QVCT - Qualité de Vie et des Conditions de Travail

QVCT : définition

La QVCT désigne l’ensemble des conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, ainsi que leur capacité à s’exprimer et à agir sur son contenu. Elle englobe des dimensions multiples : santé physique et mentale, relations au travail, organisation, reconnaissance, équilibre de vie, environnement… 

Depuis 2022, le terme QVCT a remplacé QVT (Qualité de Vie au Travail) pour mieux refléter la réalité du terrain et mettre l’accent sur les conditions de travail concrètes dans les entreprises. 

La QVCT n’est pas une série d’actions ponctuelles, mais une dynamique continue, structurée et partagée. Elle vise à concilier performance durable, engagement des salariés et prévention des risques professionnels. 

Que dit la loi sur la QVCT ? 

Article L4121-1 du Code du travail

La QVCT s’appuie sur une obligation légale claire : selon l’article L4121-1 du Code du travail, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela comprend des actions de prévention, d’information, de formation, et une organisation du travail adaptée.

Encadrement par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail)

L’ANACT est l’acteur public de référence en matière de QVCT. Elle accompagne les entreprises et les partenaires sociaux dans la mise en place de démarches concrètes, outille les professionnels avec des ressources méthodologiques, et organise chaque année la Semaine pour la QVCT.

7 grands piliers de la QVCT

L’ANACT identifie sept grands thèmes interdépendants pour structurer une démarche QVCT :

• L’organisation du travail
• Les relations professionnelles
• Le contenu du travail
• L’environnement physique
• Le management
• L’égalité professionnelle
• Le sens et l’utilité du travail 

Ces piliers servent de repères pour diagnostiquer, agir et faire évoluer les pratiques collectives.

Vers plus de prévention avec la loi Santé au travail

Depuis mars 2022, la loi pour renforcer la prévention en santé au travail pousse les entreprises à aller plus loin. Elle encourage l’évaluation des risques psychosociaux (RPS), renforce la place des Services de Prévention et de Santé au Travail (SPST) et met en avant la nécessité de co-construire des démarches QVCT durables avec les représentants du personnel.

10 idées reçues sur la QVCT

“On installe un baby-foot, ça met une bonne ambiance”

Une vraie démarche QVCT ne se résume pas à quelques équipements ludiques. Elle agit sur l’organisation du travail, la charge mentale, la reconnaissance, la santé des équipes, les relations managériales… bref, sur tout ce qui structure réellement la vie au travail.

“On fait une semaine QVCT par an, ça suffit”

La semaine QVCT est un temps fort, pas une stratégie. Elle peut impulser une dynamique, mais elle ne remplace ni un diagnostic, ni un plan d’action, ni des indicateurs de suivi. Une QVCT efficace est continue, co-construite et évaluée dans le temps.

La QVCT c’est une histoire de RH” 

Si la RH est souvent pilote, la QVCT est l’affaire de toutes et tous : managers, direction, CSE, salariés eux-mêmes. Ce sont les pratiques du quotidien, les postures managériales et les règles du jeu collectives qui font vivre la QVCT.

“La QVCT, c’est pour les grandes entreprises”

Faux. TPE, PME, associations, coopératives… toutes les structures peuvent (et devraient) agir à leur échelle. Il existe des leviers simples et adaptés, même sans budget, pour améliorer concrètement le quotidien au travail.

“La QVCT coûte trop cher”

Faux : ce qui coûte cher, c’est : le turnover, l’absentéisme, les burn-outs, les recrutements à la chaîne, les collaborateurs démotivés. La QVCT, c’est un investissement rentable, pas une charge. Beaucoup d’actions n’ont pas besoin d’argent de budget pour être mises en place (écoute, transparence, reconnaissance…)

“On ne peut pas mesurer la QVCT”

La QVCT se mesure. Il existe des indicateurs tangibles (absentéisme, turnover, eNPS Employee Net Promoter Score, participation aux rituels, baromètre interne…) et des indicateurs de perception (ressenti des équipes, climat relationnel, feedback qualitatif…). Comme pour tout projet, on peut mesurer, ajuster, progresser.

“Je n’ai pas le temps de m’en occuper, je ne suis pas formé·e à ça”

Ce que cela révèle, c’est souvent un manque de clarté sur les rôles, ou une surcharge de responsabilités. Des outils existent pour accompagner les managers et les élus : formations, appuis externes, guides pratiques. On peut rendre la QVCT accessible et soutenable.

“Il y a déjà le télétravail, c’est suffisant”

Le télétravail est un levier, pas une solution universelle. Il améliore certaines dimensions (temps de trajet, concentration), mais peut en fragiliser d’autres : lien social distendu, fatigue cognitive liée aux visioconférences, charge mentale accrue à la maison, difficulté à maintenir un collectif cohérent.

“La QVCT c’est pour les cols blancs”

La QVCT concerne tous les métiers : en caisse, en entrepôt, en atelier, dans un bureau ou à distance. Les besoins diffèrent, mais les enjeux de sécurité, de reconnaissance, de rythme ou de relations humaines sont universels.

“La QVCT c’est une affaire de comm’”

Lorsqu’elle est mal incarnée ou trop superficielle, la QVCT peut susciter de la méfiance. Mais quand elle est sincère, ancrée dans les pratiques, pensée avec les équipes et suivie dans le temps, elle se ressent davantage qu’elle ne se raconte.

Comment faire de la QVCT un pilier du leadership managérial ?

Embarquer les managers comme relais

Dans toute démarche QVCT, les managers jouent un rôle central. Ils sont les interlocuteurs directs des équipes, les premiers à capter les signaux faibles, à percevoir les tensions ou les besoins, et à faire vivre les pratiques du quotidien. Autrement dit, ils sont à la fois le miroir du climat de travail et les leviers de sa transformation.

Pour qu’ils deviennent de véritables relais — et non de simples rouages d’une stratégie descendante — encore faut-il leur donner les moyens d’agir. Cela commence par une formation adaptée, qui dépasse les outils RH classiques pour intégrer des notions comme l’écoute active, la prévention des RPS, la gestion du stress, ou encore la posture de soutien dans les situations difficiles. 

Il est également crucial de clarifier leurs responsabilités en matière de QVCT. Trop souvent, les attentes sont implicites : on suppose que “ça va de soi”. Mais la charge mentale managériale est réelle. Pour mobiliser sans surcharger, il faut formaliser les attendus : intégrer la QVCT dans les fiches de poste, les objectifs annuels, les critères d’évaluation.

Enfin, embarquer les managers, c’est aussi leur offrir des espaces de parole entre pairs, pour partager leurs pratiques, leurs difficultés, leurs idées. Des temps réguliers de co-développement, des boucles de feedback avec les équipes ou un appui de la fonction RH peuvent faire toute la différence. 

Un manager impliqué, reconnu et outillé est un vecteur puissant de QVCT, capable d’en faire une réalité tangible pour son équipe.

Instaurer une posture de cadre managérial sans perdre en performance

Longtemps opposées, performance et qualité de vie au travail doivent aujourd’hui être pensées ensemble. Un cadre managérial clair, structurant, exigeant n’empêche pas de prendre soin des équipes — au contraire, il le rend possible. La QVCT s’appuie sur des compétences dites « comportementales » ou soft skills : savoir écouter, ajuster son style de communication, gérer des conflits de manière constructive, donner de la reconnaissance, faire preuve d’équité et d’exemplarité. 

Instaurer cette posture ne signifie pas renoncer à l’ambition ou aux résultats, mais plutôt changer de référentiel de performance : privilégier la régularité à la pression ponctuelle, la clarté des objectifs à la course au chiffre, la confiance à la surveillance. Cela suppose un accompagnement des managers dans leur rôle : leur donner des clés, des repères, et la possibilité de faire évoluer leur manière de piloter. 

Plus qu’un style, c’est une posture : celle d’un cadre bienveillant, cohérent et stable, qui crée les conditions de l’engagement plutôt que de l’imposer. 

Valoriser la QVCT dans les entretiens et les évaluations

Si la QVCT reste invisible dans les outils d’évaluation, elle devient vite optionnelle. Pour l’ancrer durablement dans la culture managériale, elle doit être explicitement reconnue dans les rituels RH : entretiens annuels, objectifs, bilans d’activité, retours 360, etc. 

Par exemple, on peut intégrer une rubrique dédiée au ressenti du collaborateur sur son environnement de travail (relations, charge, sens, équilibre), ou poser une question ouverte sur ce qui facilite ou freine son engagement. Du côté du manager, des objectifs QVCT peuvent être intégrés à sa feuille de route : climat d’équipe, suivi des retours d’absence, initiatives mises en place pour soutenir le collectif…

En agissant ainsi, l’entreprise envoie un signal fort : la qualité du travail vécue au quotidien compte autant que les résultats chiffrés. Et c’est cette reconnaissance-là qui transforme les discours en culture partagée.

QVCT : accompagner les salariés Upcoop

Chez Upcoop, la QVCT est une démarche concrète, collective et évolutive. Elle se traduit par des actions fortes qui touchent à la fois la santé, l’équilibre, la solidarité, la reconnaissance et l’inclusion. 

Pour la préservation de la santé physique

Par exemple, Upcoop met à disposition une salle de sport équipée au siège et propose des cours collectifs réguliers. 

Pour la préservation de la santé mentale 

Un dispositif complet de prévention et d’accompagnement des risques psychosociaux (RPS) a été déployé, incluant la formation des élus, de la DRH, du COMEX et de l’ensemble des managers. Chaque semaine, une assistante sociale est également présente pour écouter et accompagner les salariés. En parallèle, la qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs sont évalués chaque année auprès des 3 106 salariés du Groupe, afin d’identifier les leviers d’amélioration et de suivre l’évolution du climat social dans la durée. 

Pour renforcer cette démarche, des modules e-learning sur la gestion du stress, le sommeil ou l’activité physique sont accessibles à tous, complétés par des événements organisés au siège et en région lors de la Semaine de la QVCT (webinaires, ateliers, conférences). 

Pour l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle

Upcoop a signé une charte du droit à la déconnexion et propose deux jours de télétravail par semaine. Un partenariat avec une enseigne de crèche d’entreprise facilite la garde des jeunes enfants, et des congés enfants malades sont disponibles pour faire face aux imprévus. 

Pour plus de convivialité et de solidarité

Un congé solidaire permet à chaque collaborateur de s’engager dans des missions d’intérêt général. En 2024, cela a représenté 138 jours posés, répartis sur 60 missions solidaires. Au total, 1 206 salariés se sont investis auprès de partenaires associatifs dans différents pays : France, Belgique, Brésil, Italie, Mexique, Roumanie, République tchèque, Slovaquie et Tunisie.  

Cette dynamique illustre l’importance de la solidarité et de l’ouverture internationale dans la culture du Groupe. Elle s’exprime également par l’arrondi sur salaire, mis en place depuis 2019 : en 2024, 417 collaborateurs répartis dans 9 filiales y ont participé, permettant une hausse des dons de 15 % par rapport à l’année précédente. 

Pour un soutien financier

La caisse de solidarité mise en place par Upcoop accompagne les collaborateurs confrontés à des difficultés exceptionnelles, en France comme dans plusieurs filiales. En parallèle, la plateforme KLARO accompagne les salariés au quotidien en simplifiant leurs démarches administratives et en facilitant l’accès aux aides sociales. 

Pour l’intégration et l'inclusion de tous et toutes

Upcoop mène une politique handicap volontariste, structurée autour de plusieurs axes : recrutement, formation, maintien dans l’emploi et promotion du secteur protégé et adapté. Concrètement, cela se traduit par des actions de sensibilisation régulières auprès des salariés (ateliers handisport, mobilité, mises en situation…), la prévention de la désinsertion professionnelle, ainsi que l’aménagement des postes de travail pour favoriser le maintien dans l’emploi. 

Le Groupe affiche un taux d’emploi de 9 % de personnes en situation de handicap en 2024, bien au-dessus de la moyenne nationale. Cet engagement est soutenu par la signature du 3ᵉ accord handicap (2023-2025), agréé par la DRIEETS (Direction régionale et interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités), qui inscrit ces actions dans la durée et renforce la dynamique inclusive au sein de l’entreprise. 

En parallèle, des rendez-vous « Bienvenue chez Up » sont organisés deux fois par an pour les nouveaux managers, et des campagnes de sensibilisation à l’égalité professionnelle et à la lutte contre le sexisme complètent ce dispositif global en faveur d’une culture d’entreprise inclusive et bienveillante.